Очередным героем нашей рубрики "История успеха" стал Александр Кирковский и его детище - компания EffectiveSoft.

Моё общение с Александром Ивановичем началось с чашки кофе, шоколадки и вопроса о том, как возникла компания.

- Более пяти лет я работал в США в софтверной компании. Затем вернулся в Беларусь. К этому времени в моём багаже уже был определённый опыт и несколько бизнес-контактов, которые я приобрел, работая там. У моих партнёров уже имелись идеи, которые они хотели реализовать с моим участием. Фактически, EffectiveSoft стартовал не с нуля, не на голом месте, а уже имея портфель заказов на конкретные продукты. Заказы оказались большими, ёмкими, а клиенты - долгосрочными. Например, первый проект у нас длился около пяти лет. В компании тогда работало 10-15 человек. Кстати говоря, мы до сих пор работаем с некоторыми из этих старых клиентов.

- В чём была суть первого проекта?

- Он был ориентирован на инженеров, работающих на промышленных предприятиях. Основная идея заключалась в том, чтобы помочь инженерам и конструкторам решать практические технические проблемы, с которыми они сталкиваются в своей повседневной деятельности, например: как уменьшить энергопотребление устройства, как уменьшить его вес, не жертвуя прочностью.

Программный продукт, который мы создали, содержал огромную мультимедийную базу патентов США, насколько я знаю, самую большую в мире и в своем роде уникальную. В процессе работы над этим продуктом мы также привлекали белорусских учёных и инженеров. В результате для нашего клиента было разработано несколько версий этого программного продукта. Он оказался довольно-таки сложным, поэтому впоследствии мы его дополнили обучающим компьютерным курсом для инженеров.

- С какого года вы в этом офисе (компания располагается в Минске на углу площади Я. Коласа - ред.)?

- Шестой год. Проблема роста компаний, как известно, похожа на проблему роста детей. Если ребёнок быстро растёт, то даже новые вещи становятся ненужными, ребенок "вырастает из штанишек". Так случилось и у нас. Компания росла очень быстро и "штанишки стали трещать по швам". Был ещё один минус помещения, которое мы снимали до этого: оно было фрагментировано. Сотрудники, хотя и сидели на одном этаже, но работали в изолированных комнатах, рядом с офисами других компаний. Тесное общение команды разработчиков было затруднено. Мы, конечно, провели сеть и сделали всё возможное для упрощения процесса коммуникации. Но хождение по коридорам из комнаты в комнату усложняло жизнь. Кроме того, возникла ещё одна проблема, характерная для растущих ИТ-компаний - мы потребляли много электроэнергии. Кроме персональных компьютеров, для разработчиков для поддержания процесса разработки необходимы сервера, резервные источники питания и другое сетевое оборудование, необходимо их кондиционирование. Как выяснилось, нам нужны сотни киловатт электроэнергии. Мы начали перегружать местную систему энергопитания.

- Новое помещение Вам нравится?

- Здесь есть большой плюс - единое помещение в центре города. Кроме комнат, где работают сотрудники, имеется несколько конференц-комнат для совещаний, уютная кухня-бар со спутниковым телевидением, места для отдыха и оздоровления сотрудников. Люди могут свободно общаться как между собой, так и с приезжающими к нам клиентами. У нас около 3000 квадратных метров. Если у нас в будущем будет два офиса, то хотелось бы второй ещё большего размера. Я считаю, что людям нужно работать в комфортных условиях.

- А были ли ещё, кроме необходимости сменить место расположения компании, какие-то "подводные камни" по мере развития?

- Рост компании вызвал естественные изменения её структуры управления и организацию новых процессов, а это, конечно же, связано с дополнительными затратами. Если, например, компания состоит из шести человек, то команда разработчиков может сидеть в одной комнате и вести обсуждение возникающих рабочих вопросов, просто повернувшись друг к другу. По мере роста компании происходят структурные изменения, возникают новые подразделения и связи между ними. Известно, что менеджер может эффективно управлять пятью-шестью людьми одновременно - контролировать исполнение заданий и обсуждать с командой запланированные работы. А вот чтобы эффективно управлять командой из 20 человек, одному менеджеру уже не хватит и целого рабочего дня. При этом пропадает связь с некоторыми членами команды, они как бы выпадают из поля зрения менеджера. Поэтому нам пришлось дополнительно готовить и руководителей среднего звена. Рост компании также ведёт к расширению спектра ИТ-услуг для клиентов, что требует особого внимания в программе подготовки и обучения разработчиков. Но самая большая проблема не только нашей компании, но всего ИТ-сектора в республике - это нехватка квалифицированных ресурсов. Причина проста - маленькая страна, это следует признать. Страна талантливая, страна трудолюбивых и умных людей, которые многое умеют и гордятся своими результатами. Но... маленькая. Поскольку ИТ-бизнес становится популярным, ИТ-компании в республике в какой-то степени стали конкурировать и за людские ресурсы. Компаниям приходится работать с потенциальными сотрудниками ещё с их студенческой скамьи. Классический подход в бизнесе построен так: сначала нужно найти клиентов, а потом под проекты этих клиентов надо подобрать сплоченный, грамотный коллектив. Бывает, что приходит серьёзный клиент, а разработчиков для его проекта не хватает - они все заняты. Начинается поиск специалистов. А это - процесс небыстрый. Получается, что проблемы поиска проектов и процесс подготовки кадров надо решать параллельно.

- А чем занимается команда, которая в данный момент не занята на каком-либо проекте?

- Сначала скажу, что перед началом работы над проектом всегда есть предпродажная или подготовительная стадия. Это стадия предварительных переговоров с клиентом, в течение которой производится ознакомление потенциального клиента с компанией, с командой разработчиков, а команды - с деталями проекта. Оговариваются технические детали проекта, выстраивается планирование. Не бывает так, что клиент приходит - и завтра же мы подписываем с ним контракт. Так редко вообще бывает в любом бизнесе. Представьте, что вы заказали кухню. Процесс её непосредственной установки может занять неделю, но перед этим вы должны обсудить с изготовителем, что конкретно вы хотите видеть, что может предложить дизайнер. И хорошо, если в вашей голове есть представление, как это должно выглядеть. Чаще всего уточняются конфигурация, материалы, цвет... Это - общепринятый подход и, конечно же, что-то похожее делаем и мы.

Кроме того, как правило, не занятые в данный момент на конкретных проектах специалисты осваивают новые технологии и поднимают свою квалификацию. Мы поощряем сертификацию наших сотрудников. Ведь может оказаться, что завтра новые знания пригодятся на новом проекте. Сотрудники также работают и на внутренних проектах, необходимых для поддержания процессов разработки в компании, например, проектах управления продажами, управления ресурсами компании, а также проектами рекламного характера. Занимаясь внутренними разработками компании, сотрудники, естественно, повышают свою квалификацию. Иногда мы приглашаем молодых людей, которые находятся на первых ступеньках своей профессиональной карьеры. Их не сразу можно поставить на коммерческий проект, поскольку ожидание клиента намного выше, чем то, что они знают и умеют. Это как на "Фабрике звёзд": перед тем, как выйти на сцену, ребята много учатся и репетируют.

- А кто придумывает и подаёт идею для внутренних проектов?

- Во-первых, жизнь, во-вторых, отдел маркетинга. Он эти идеи тоже берет из жизни. Мы иногда делаем бесплатные игры или приложения просто для того, чтобы заявить о себе. Впоследствии, когда идут разговоры с клиентами, в качестве примеров готовых проектов мы показываем эти разработки. Это своего рода образцы, которые можно посмотреть, подержать в руках. Опять обращаюсь к примеру. Вы пошли к портнихе, чтобы заказать свадебное платье. Скорее всего, она покажет вам фотографии невест в её платьях. Да, это - не именно то, что вы хотите, но, при этом, вы понимаете, что вам предлагают качественный сервис.

- Как в Вашем понимании выглядит идеальный сотрудник? Какого человека Вы возьмёте на работу?

- Требования, на самом деле, стандартные. Самое главное, чтобы он был неравнодушным, чтобы у него был искренний интерес к своему делу и стимул самообучаться и расти профессионально. В этом плане такой сотрудник очень интересен компании, поскольку его отношение к работе положительно сказывается на отношении с клиентом. Среди общечеловеческих качеств могу выделить коммуникабельность, доброжелательность в общении с коллегами, умение уживаться и работать в команде, ведь работа над проектами - это коллективный труд, выручка и взаимопомощь. Это здесь не просто слова.

А вообще, люди работают у нас разные. Очень многие из них - люди знающие и с серьёзными профессиональными амбициями. Это нужно учитывать при составлении команд. Например, два лидера могут не ужиться вместе на одном проекте. Поэтому мы просто предлагаем им разные проекты. А есть сотрудники из категории откровенных интровертов. Они хорошо чувствуют себя в любом коллективе, потому что больше общаются с компьютером, чем с людьми. Но, как правило, это умные и интересные люди. И я не могу сказать, кто из них лучше. Они просто разные. Если предлагать сотруднику проект с учётом его личных особенностей, то он проявит свои лучшие качества. Один, например, очень быстро решает все задачи, другой медленней, зато - основательно. Если этого не учитывать, то они не будут иметь возможности комфортно работать в команде. Спросите у десяти мужчин, какой должна быть идеальная жена. Их требования будут сильно разниться, но каждый живёт со своей и считает её самой лучшей. Просто совпали характеры и им комфортно вместе. А идеальных-то не бывает. С подбором команды на проект - то же самое.

- Как менялась с течением времени стратегия компании?

- Сначала расскажу о том, что у нас НЕ поменялось. Не менялась установка на то, чтобы максимально удовлетворить клиента. Довольного результатом клиента легче удержать, чем найти нового. Мы любим наших клиентов, они наша ценность и залог процветания компании.

Перед тем, как новый клиент подпишет контракт, должен вырасти маленький цветок доверия, которого ещё нет на первых порах. Мы стараемся "удобрить грунт", показать, что мы достойны доверия, предоставить рекомендации других клиентов. Как только этот цветок доверия вырос, как только обе компании понимают ожидания друг друга, всё упрощается и становится менее формальным. Клиенты уже воспринимают нас как часть своей команды. Некоторые заказчики даже приглашают нас в гости. И мы не остаемся в долгу.

Клиент всегда хочет быть уверенным в том, что, во-первых, его проект будет сделан, во-вторых, что проект будет сделан вовремя, а в-третьих, что он будет сделан в рамках определённого бюджета. У заказчика не должно возникнуть даже мысли, чтобы искать другого партнёра.

Теперь о том, что менялось. По мере роста компании, по мере роста количества проектов, которые мы выполняли, у нас расширялся опыт в разных областях. Постепенно вместо предложения на рынке общих аутсорсинговых услуг, в которых конкурировать последнее время становится всё труднее, мы выходим на нужные сектора рынка и предлагаем специфические услуги. Мы понимаем, что клиенты хотят найти не просто программистов, а людей, которые знакомы с характером и особенностями бизнеса, в котором они работают. Сейчас наши сотрудники готовы разговаривать на том же бизнес-языке, на котором разговаривают клиенты. Это уже внутри компании мы разговариваем на языках программирования, а с клиентом мы говорим на языке бизнеса.

- Прогнозируете ли Вы в ближайшем будущем какие-то проблемы рынка?

- Конечно. Проблемы западного рынка встают в полный рост, например, проблема европейского кризиса, который нарастает в последнее время. А там находится существенная часть наших клиентов. И как аутсорсинговую компанию, нас это не может не волновать. Финансовая стабильность наших клиентов - это наша финансовая стабильность. Но, с другой стороны, напрямую на отрасль аутсорсингового программирования эти кризисные явления могут и не повлиять. У западных компаний в такой период нарастает потребность сэкономить. Для некоторых из них одной из возможностей для сокращения затрат станет перевод части работ в более дешёвые страны, в том числе и в нашу. Получается, что интерес на Западе к нашим компаниям из-за кризиса может только усилиться.

Популярность Беларуси как аутсорсинговой страны растёт. Во-первых, мы географически близко к Европе. Клиентов привлекает минимальная разница во времени. Например, с Индией им в этом плане гораздо сложнее. Во-вторых, менталитет белорусских разработчиков очень близок к западному. Они, как правило, выполняют то, что обещают. Уровень образования наших специалистов достаточного хорош для того, чтобы общаться на английском языке. Клиентам нравится, что можно обходиться без переводчика. Они общаются с нашими сотрудниками, как на профессиональные, так и на непрофессиональные темы. Беларусь традиционно славится хорошим образованием, несмотря на существующие сегодня проблемы. Большинство выпускников ВУЗов, работающих у нас, не являются исключительно программистами. Практически у всех из них есть ещё и дополнительный бэкграунд: инженерный, научный, экономический. В той же Индии это иногда бывает проблемой, потому что там люди оканчивают программистские курсы, и, к примеру, какие-то экономические или инженерные проблемы им обсуждать тяжелее.

Есть ещё одна проблема - низкая рождаемость в Беларуси. Мы по мере сил пытаемся увеличить благосостояние наших сотрудников, дабы материальный вопрос не стал препятствием для появления нового ребёнка в семье. Не секрет, что уровень зарплат в ИТ-области существенно превышает средний уровень зарплат по Республике.

- Много в EffectiveSoft многодетных сотрудников?

- Есть сотрудник, у которого трое детей. У многих - по двое. Для большинства наших сотрудников вопрос о большом количестве детей ещё ставить рано. У нас довольно молодой коллектив. Средний возраст около 26 лет. Некоторые ещё технически не успели обзавестись ребенком.

- Есть ли у Вас приготовленные "спасительные круги" на случай кризиса? Может быть, Вы рассматриваете возможность заняться какой-то другой деятельностью?

- Честно говоря, я не представляю себя в другом бизнесе. Делать один бизнес с оглядкой на другой, такое, наверное, возможно, если не любишь дело, которым ты занимаешься, или, если тебе абсолютно всё равно, чем ты занимаешься. В принципе, я могу, например, и столярничать, и слесарничать. Но я знаю, что я это буду делать хуже и медленнее, чем профессионал. Для меня не всё равно, чем заниматься. Хороший заработок - это хороший довесок к любимому делу. Если бы мне предложили другой прибыльный бизнес, я бы чувствовал себя в нём не очень компетентным, не очень уверенным. Мне пришлось бы положиться на мнение более авторитетных людей, что уверенности в успехе, как вы понимаете, не придаёт.

- На каком расстоянии, как начальник, Вы держитесь со своими сотрудниками?

- Дверь моего кабинета обычно открыта. Я иногда закрываю её, чтобы не мешали шаги по коридору. Кстати, в США, как правило, двери в офисы всегда открыты. А во многих компаниях вообще нет дверей. Мы ведь часть коллектива. Постоянно открытые двери снимают барьер и упрощают/ускоряют общение с моими коллегами.

- Так в чём же секрет успеха EffectiveSoft?

- Надо работать. Поскольку мы являемся коммерческим предприятием, все планы в жизни компании основаны на том, что мы сами заработали. Люди, которые с нами работают, и клиенты, которые нас любят, - это основная составляющая нашего успеха.

Беседовала Инна РЫКУНИНА