IT-компании всегда являются лидерами по различным методам превращения работы в офисе в работу "как у себя дома": душ, игровые консоли, массажные кресла, бильярд и настольный теннис, корпоративная библиотека. Воистину разительно видна необходимость привлечь квалифицированных специалистов. Наверное, если бы все подобные предприятия поголовно корпели над своим штатом настолько самоотверженно, образование программиста здорово бы приобрело в солидности.

В информационном веке IT-инженеры являются флагманами новой ниши производства. Хороший IT-специалист - это не легкозаменяемый офисный клерк или чернорабочий. Основные затраты и получаемая прибыль зависят не столько от технической мощности производства, сколько от кадров, привлечённых к созданию продукта. Скажем, предприятие, разрабатывающее программное обеспечение, может увеличить свой потенциал, привлекая к разработке большее число специалистов и повышая их профессиональный уровень, в то время как для компаний других секторов рост, в значительной мере, будет основан на развитии материально-технической базы. Таким образом, в быстро меняющихся рыночных условиях IT-компании эффективнее могут реализовывать свой потенциал в новых областях без значительного повышения затрат. Или, к примеру, банки, бизнес, связанный с продажами. Там отчётливо прослеживается отлаженная система, для функционирования которой требуется ряд людей с минимальными знаниями, которых можно обучить всему, что нужно за неделю, и так же просто расстаться с ними, если наступил тяжёлый период. Костяк этих компаний - это кассиры, работающие по 12-16 часов в день, и низкооплачиваемые офисные менеджеры, которое часами "просиживают" рабочее время, прежде чем от них потребуется кратковременная активность.

Поэтому корпоративная культура IT и стремится к высокому уровню, качественно отличаясь от блажи в виде психологических тренингов и прочей мышиной возни, характерной для многих крупных компаний. Ведь прибыль здесь зависит от слаженности работы коллектива и каждого отдельно взятого специалиста, а не от некоей абстрактной системы. В IT-компаниях лучшие сотрудники - это то, что составляет фирму. И потеря ключевых сотрудников - самая частая причина развала подобных компаний (если мы, конечно, не говорим о межконтинентальных корпорациях с целыми городами в штате). Если из компании уходят наиболее квалифицированные специалисты, не согласные с текущим положением дел, оставшиеся не способны на развитие продукта или предоставление услуги на прежнем уровне. Качество падает, как следствие, урезается и доля компании на рынке. То есть, хороший специалист не может быть по мановению руки заменён на аналогичного. Говоря проще, "чужой код - потёмки".

Особенность IT-специалистов находит своё отражение в статистике. Так, любопытное анкетирование за 2010 год, проведённое компанией "Кадровые технологии", показало, что 65% из опрошенных менеджеров по персоналу положительно относятся к IT-специалистам. Причиной тому - вовлечённость в работу; высокие интеллект и обучаемость, приподнимающая их над серой массой; неприятие напыщенности, пустой болтовни а-ля "мотивация". Они дорожат искренностью в обращении с собой, не терпят давления. Самое же интересное, что оставшиеся 35% менеджеров с негативным отношением критикуют "айтишников" за острое чувство приверженности к профессиональной среде и отсутствие привязанности и лояльности к компании. Кроме того, негативными чертами считаются желание выделяться и разговаривать "на непонятном языке". Собственно, критика эта скорее плохо говорит о критикующем, чем о критикуемом. Поскольку если у менеджера проблемы с тем, что его подчинённые "умничают", а результат труда оценивается по "лояльности к компании", а не лояльность компании оценивается по результатам труда, сразу видно, какая политика управления персоналом имеет место быть.

Тем не менее, IT-фирмы подтверждают свою репутацию точно так же, как и представители любого другого бизнеса. Для всякого правила найдётся не одно исключение, и для каждой бочки мёда найдётся своя ложка дёгтя.

Например, к разговору о "заменяемости сотрудников". В случае, если мы говорим об исполинских IT-фирмах с текучкой кадров около 50%, то дела могут обстоять даже хуже, чем в какой-нибудь забегаловке или супермаркете.

В своё время анонимное письмо об условиях труда в Electronic Arts, компании. дважды признанной худшей американской компанией года, наделало немало шума в блогосфере и далеко за её пределами. Письмо представляло собой рассказ жены сотрудника EA о мучениях её супруга. Из-за сверхурочной авральной занятости, которая не оплачивалась и не компенсировалась, разработчикам программного обеспечения приходиться работать до 85 часов в неделю. Причём за всем этим стояла не столько необходимость, сколько холодный расчёт руководства. Что уж тут говорить об организации деятельности или корпоративной культуре.

Свою долю негативного опыта можно получить и, наоборот, попытавшись работать на абсолютно "непогрешимую" и "добрую" компанию. Знакомьтесь, Google - корпорация с теглайном "Don't be evil". Google зачастую представляется форменным раем для тех, кто способен к самоотверженному кропотливому труду (бесплатная еда, шезлонги на крыше офиса, перерывы для развлечений и т.п.). Однако у любой корпорации таких колоссальных масштабов в закромах может найтись грязное бельё.

Представьте себе, бывший контрактник Google, нанятый специально, чтобы отсматривать оскорбительный, шокирующий и запрещённый контент, после увольнения разразился недовольством к своей бывшей должности. За год мужчина заработал серьёзное психическое расстройство, но так и не попал в штат. Мало того, данная вакансия, разумеется, никуда не исчезла, и сеть полнится слухами о том, что это далеко не первая и не последняя жертва столь неудачного трудоустройства на один год, чреватого проблемами с психикой. Просто-таки напрашивается сюжет для авторского кино.

Пожалуй, единственным образцовым явлением в индустрии IT в общем, и индустрии видеоигр, в частности, является Valve под руководством Гейба Ньюэлла.

В Valve полностью отсутствует формальный менеджмент и какая-либо иерархическая структура. Мистер Ньюэлл давно усвоил, что иерархический менеджмент с дресс-кодом и прочими "прелестями" офисной жизни, в первую очередь был придуман для армии, типа "как лучше пожертвовать этими людьми, чтобы достичь цели". Для того чтобы сделать действительно новый и популярный продукт, нужен акт творчества, а не копирование того, что уже есть. Для творчества не подходит штат "дрессированных" работников, каждый из которых призван выполнять узкоспециализированные задачи на том или ином участке производства, будто на мануфактуре. Поэтому в Valve нет таких фундаментальных звеньев системы, как повышение по должности, название должности, или хотя бы определённая, закреплённая за человеком роль. Сама компания абсолютно прозрачна для своих сотрудников - доверие здесь повсеместно. Люди занимаются проектами, а проекты самоорганизуются. Это идеально решение для по-настоящему креативных людей, которые хотят быть полезными.

Уровень настоящей корпоративной культуры находится в обратно пропорциональной зависимости от лишних людей в коллективе. Работники, принимаемые на вакансии "одноразовых батареек", и начальники, "играющие" в коллектив - это самые недобрые признаки бескультурья. Культура и самодисциплина руководителя является тем самым основанием, которое обеспечивает здоровое существование компании. В IT как раз с этим легче - во главе той или иной фирмы зачастую оказываются умные люди, действительно сведущие в своей деятельности, которые ещё вчера задумывали свой старт-ап. И эту тенденцию нужно холить и лелеять. Возможно, когда-нибудь другие сферы занятости смогут поучиться у IT.

Евгений ХОМЕНКО