В США недавно провели исследование: можно ли в детском возрасте предсказать, станет человек изобретателем или нет. Анализ школьных тестов не оказал существенного влияния на результаты исследования. Главным показателем предрасположенности к «инновационности» неожиданно стал семейный доход, за ним идут цвет кожи и пол ребенка.

Дети из верхнего процента по семейному доходу становятся инноваторами в 10 раз чаще, чем их менее благополучные сверстники. Белые дети – в 3 раза чаще, чем представители других рас. Количество женщин-инноваторов почти в 6 раз меньше, чем мужчин. И объяснение этому довольно банальное: чтобы стать успешным, нужно иметь перед глазами человека, которого можно считать своей «ролевой моделью». Ребёнок не только не может стать тем, кого не видит. Более того, он предрасположен повторить судьбу того, кого видит.

Об этом на конференции IT Entrance говорила Амина Идигова – независимый HR-консультант в сфере IT, ментор по развитию карьеры и, чего стесняться, просто успешная женщина. К слову, выросла она в обычной семье, так что бонусов от рождения у нее не было.

Вопреки исследованию, суть доклада Амины сводилась к следующему: свободный выбор значит куда больше, чем любая наследственность или влияние социума. Тем более, что сейчас существует множество техник и инструментов, которые помогают развить полезные навыки и реализовать собственный потенциал. Простые, сложные и немного странные советы для успешной карьеры – в интервью Амины Идиговой для KV.by.

(В тексте приведены выдержки из доклада Амины Идиговой «Карьерный рост. Какие виды карьеры доступны и что именно «растет»).

 

Я делаю все очень быстро, чтобы не успеть испугаться

«Когда у человека с детства перед глазами есть ролевая модель, ему проще найти свой путь и строить карьеру. Но если такой модели не было, ее можно найти самому.»

Моей ролевой моделью стал не конкретный человек, скорее, это собирательный образ. Хотя да, в большинстве своем на меня влияли состоятельные белые мужчины (смеется). В своё время меня вдохновил фильм «Области тьмы». По сюжету писатель-неудачник находит экспериментальный препарат, который ускоряет работу мозга. С помощью таблеток он сумел многого добиться в жизни и сделал головокружительную карьеру. Этот фильм – тоже своего рода «ролевая модель», но оказалось, что вместо препаратов можно использовать различные техники и духовные практики.

В одной из своих книг Бернар Вербер говорит, что успех человека на 25% зависит от генетики, на 25% – от социального окружения и на 50% – от его выбора. 25% на 25% на 50% — таково соотношение в начале. Но, обладая свободой выбора, именно своим выбором человек способен изменить этот рецепт. Он может освободиться от влияния наследственности, избавиться от власти социума. Или наоборот: он может отказаться от свободного выбора и стать жертвой чужих ожиданий и социальных штампов. Высший парадокс, когда человек свободным выбором может отказаться от... свободного выбора.

Задачи стать успешным или известным человеком у меня не было, и сейчас нет. Скорее, мне просто любопытно исследовать реальность. Интерес заключается в поиске своих возможностей, управлении собственной природой и извлечения из нее тайн и смыслов, которые превышают любую другую мыслимую или немыслимую выгоду.

На вопрос, что мне помогает в жизни, отвечаю честно: слабоумие и отвага.

Я нашла для себя два простых способа добиваться результатов. Первый – делать все очень быстро, чтобы не успеть испугаться. Ты просто придумываешь что-то и сразу начинаешь делать. Во многих духовных практиках существует термин «опыт дурака». В каком-то смысле ты «играешь» с тем, что тебе любопытно, и не относишься к вещам слишком серьезно. Второй способ – когда хочешь чего-то добиться, ты не размышляешь, как будешь добиваться, а мысленно живешь так, как будто все желаемое уже имеешь. Оказалось, что причинно-следственная связь обратная. Сначала ты чувствуешь себя успешным человеком и ведёшь себя как успешный человек – и только потом становишься им. Миллион – это тоже не просто деньги, это сначала мышление на миллион.

Есть механизм «внутреннего намерения»: ты ставишь цель, определяешь шаги, ведущие к ней, и достигаешь ее, порой ценой неимоверных усилий. А есть механизм «внешнего намерения»: ты мысленно живешь из точки, где цель уже достигнута, позволяя реальности самой выбрать, каким образом она реализует эту цель максимально гармоничным для всех способом.

Раньше за такие рассуждения могли запросто сжечь. Но с появлением у науки более точной оптики и понимания связи вещей, многие, ещё вчера «шаманские» практики, сегодня становятся академическими дисциплинами. Не только не сожгут – ещё и диплом выдадут.

Кстати о дипломах. Дипломов у меня как раз нет. Есть только прикладной опыт.

 

Конвергенты, дивергенты и вечный поиск лайфхака

«При развитии своих навыков человек проходит 4 стадии: неосознанная некомпетентность, осознанная некомпетентность, осознанная компетентность и неосознанная компетентность. Только на последней стадии ты становишься экспертом.»

Уровень квалификации специалиста всегда определяется скоростью нахождения максимально точного решения задачи. Извечный спор: кто круче, эксперты или практики? Стоит отметить, что практик и эксперт – это две очень разные роли. Задача практика – делать. Задача эксперта – анализировать, выявлять закономерности в том, что делают практики, и объяснять их.

Могут ли роли эксперта и практика сочетаться в одном человеке? Иногда могут. Но скорее всего, в каждый момент времени человек будет тяготеть к одной из ролей. Заставить практика концептуализировать и объяснять вместо того, чтобы исследовать, пробовать и делать, – утомительно и неэффективно. С экспертом все в точности наоборот.

Отчасти такое разделение происходит потому, что одни люди склонны к дивергентному мышлению, другие – к конвергентному. По сути, дивергенты придумывают решения, а конвергенты выбирают из набора существующих решений наиболее подходящее. Конвергентам проще выполнять задачи, они более эффективны, продуктивны и предсказуемы. Как HR я бы нанимала конвергентов. Вот себя я бы на работу точно не наняла, потому что я – в чистом виде дивергент. Мне всегда были «узки» консервативные методы в работе, всегда казалось, что есть какой-то другой, более изящный выход из ситуации. Я постоянно ищу лайфхак, который станет ключиком к решению проблемы. Будучи человеком крайне неудобным, неуправляемым и непредсказуемым, я искренне благодарна тем руководителям, которые давали мне пространство для экспериментов в их бизнесах.

От девочки с шариками до HR-бизнес-партнера

«Существует три типа рабочих задач: операционные (выполнение задач, отчетность и т.д.), тактические (синтез, анализ, автоматизация, делегирование и постановка задач и т.д.) и стратегические (формирование миссии, выбор стратегии, планирование, бюджетирование и т.д.). Рост карьеры – это постепенный переход от операционных задач к стратегическим.»

В моей карьере переход к стратегическим задачам произошел лет 10 назад, когда я работала в зарубежном стартапе. Идея стартапа заключалась в том, чтобы создать единую глобальную платформу для ученых – такой одновременно Facebook, Github, Basecamp, YouTube и LinkedIn для научного сообщества. Старт этого проекта стал переломным моментом в моей карьере. Я собирала региональную команду разработчиков, и у меня была возможность почувствовать себя в роли представителя бизнеса. Будучи HR-менеджером, ты в основном работаешь как адвокат сотрудников перед компанией и компании перед сотрудниками. Из-за этой роли многие действия руководителей тебе кажутся нелогичными. Ты раз за разом недоумеваешь, почему они так себя ведут? Ведь можно потерять персонал, проект или репутацию. Но когда я сама оказалась на месте руководителя, я поняла, что многие ограничения вводят не из вредности, а для того, чтобы попросту не уронить бизнес.

Тогда я стала смотреть на управление персоналом с позиции бизнеса в целом, а не с позиции «девочки с шариками».

Когда на рынке только появился тренд называть HR-менеджера HR-бизнес-партнером, я искренне удивлялась, ну какой же он партнер, кто ему даст вообще? Но через 3 года после этого стартапа я пришла работать в EPAM уже как бизнес-партнер компании. И это не казалось смешным и наивным. Моя роль была осмысленным и полноценным партнерством, завязанным на стратегию развития бизнеса.

 

Чувство сопричастности зачастую важнее денег

Почему, кстати, возникают недопонимания между руководством и персоналом? Во многом потому, что не каждый бизнес готов делиться с сотрудниками (и даже с топ-менеджментом) своей стратегией. Я сама не раз убеждала собственника компании, мол, вот же ваши стратегия и миссия, почему мы не можем анонсировать их на всю компанию? Вы удивитесь, насколько вырастет приверженность сотрудников, когда они смогут чувствовать себя частью большой цели. Люди гораздо больше вовлечены в ситуациях, где у них есть ощущение значимости и более высокой осмысленности своих задач. Мне отвечали: да вы что, с нас же будут смеяться.

Когда я попала в ряды бизнес-партнеров, моей самой сложной задачей было убедить собственников в том, что у компании должна быть миссия. И делегировать персоналу нужно не задачи, а ответственности. Тогда сотрудники будут более вовлечены в дело и будут готовы за него «жить». Чувство сопричастности зачастую важнее денег. Я сама сталкивалась с тем, что человек переходил на менее прибыльную работу только потому, что ему были близки цели и стратегии компании.

«Энтони Робинсон, признанный авторитет в психологии лидерства и организационных изменений, вывел 6 базовых потребностей человека: certainty (определенность), variety (неопределённость, вариативность) connection (сопричастность), significance (значимость), growth (рост/развитие) и contribution (вклад). Человек выбирает себе работу исходя из того, какие потребности у него стоят на первом месте».

Для меня, как для дивергента, в работе важна непредсказуемость, чтобы картинка постоянно менялась. Также мне важно ощущать свою значимость и уникальность. При этом я отдаю себе отчёт в том, что именно по этой причине у меня будут сложности с сопричастностью. Все, что слишком другое и непохожее, вызывает у людей непонимание и неприятие. Также на работе я хочу развиваться и приносить пользу.

У моей любимой Веры Полозковой есть такие строчки: «Видишь, люди вокруг тебя громоздят ады, покажи им, что может быть по-другому». Как раз в этом я и вижу для себя определенный смысл жизни. Мой путь – не самый простой и иногда не самый эффективный для карьеры. Поэтому я, скорее, антипример того, как надо делать. Но по-другому поступать не получается.

Марш по граблям

«Раз в 3−5 лет меняйте компанию. Причем меняйте на более современную (либо молодую, либо находящуюся в фазе активных перемен). В стабильных компаниях скорость карьеры со временем значительно снижается. Переходя в более мобильную компанию, вы ускоряете свою карьеру, появляются новые вызовы и возможности роста. Не привязывайтесь к компании, выходите из зоны комфорта».

Мой вид карьеры можно назвать ступенчатым. Часто моя «официальная должность» не соответствовала той реальной задаче, которую я решала в компании. Просто потому, что мне казалось бессмысленным повышать «градус пафоса». Мне была важна суть моей работы. По правде говоря, я никогда не думала о карьере как таковой – мне просто было интересно развиваться. Карьера стала «побочным эффектом» этой увлеченности.

Есть такое понятие T-shaped people – мультипотенциальные люди, которые растут сразу в двух направлениях одновременно. Они добиваются одинаково как глубины (своего экспертного опыта), так и ширины (своих познаний и навыков в кросс-функциональных областях). Т-сотрудники взаимодействуют с разными дисциплинами, синтезируя полученные в них знания в новые идеи и продукты. Мне ближе именно этот вид развития карьеры. И именно Т-навыки по прогнозам экспертов будут наиболее востребованы в будущем.

Поэтому, несмотря на то, что профессию я как-то драматически не меняла (стабильно работаю в сфере управления и развития персонала), за 20 лет существенным образом выросло количество вопросов, в которых я компетентна.

В самом начале карьеры я занималась кадровым делопроизводством. Это то, чему меня обучили на курсах. В какой-то момент решение бумажных задач стало занимать минимум времени, и я просила руководство дать мне дополнительные задачи. Тогда мне поручили набор персонала: нужно было размещать объявления, сортировать резюме и приглашать на собеседования людей. Потом я поняла, что тех, кого приглашаю на собеседование, неплохо было бы вначале самой как-то собеседовать, чтобы руководство не тратило время на однозначно неподходящие кандидатуры. Я стала изучать, как же можно их собеседовать, какие есть инструменты, техники. Эту задачу мне не ставили. Я ее сама на себя взяла, а потом пришла к руководству и сказала: вот у вас тут есть проблема, я могу ее разрешить таким образом. После этого рост вверх происходил автоматически.

Вывод: не просите работу. Предлагайте решить конкретную бизнес-проблему. Учитесь мыслить уровнем бизнеса, а не своей локальной задачей, и карьерный рост не заставит себя ждать.

Когда я научилась собеседовать и оценивать сотрудников, оказалось, что есть еще одна проблема – в какой-то момент люди уходят. Мне стало интересно, почему они уходят, и стала копать дальше. Я начала изучать вопросы человеческой вовлеченности и мотивации. Со временем у меня появился набор инструментов, который позволяет удерживать людей. Дальше я уже училась не только нанимать и удерживать, но и помогать людям развиваться внутри компании. В итоге я постепенно обрастала таким количеством знаний и умений, что ко мне начали приходить менеджеры за советом, меня стали приглашать выступать на конференциях и т.д. И вроде бы в трудовой указана какая-то незначительная должность, но при этом у меня появился внушительный вес в комьюнити.

Готовой информации, как решать ту или иную задачу, обычно не существует. Чаще всего ты «ходишь по граблям», ищешь варианты, анализируешь причины. Когда понимаешь, что и как нужно делать, формируешь алгоритм или процесс, который можно передать другим. Но в каждой компании – свои «грабли». Поэтому, когда меняешь место работы, ты идешь по новым «граблям», снова «отгребаешь», заново формируешь алгоритм. А потом идешь искать другие «грабли». Примерно так и строилась моя карьера.

 

Рекомендации для карьеры будущего

Для успешной карьеры нужны три составляющие:

1. Способность начать что-то делать – 60% успеха;
2. Способность не бросать с появлением трудностей – 30%;
3. Прочие способности, знания, навыки, связи, опыт, и т.д – 10%.

Поэтому мои рекомендации просты:

• Имейте цель. У вас должна быть мечта, частью которой все бы хотели стать.
• Не ищите идеального решения. Действуйте. Генерируйте, запускайте и сразу отрабатывайте много мелких идей. Умейте менять ракурсы и превращать проблемы в возможности. Вместо того, чтобы месяцами планировать, обсуждать и вести переговоры, нужно научиться пробовать, быстро терпеть неудачи и быстро исправлять свои ошибки. Не нужно терять время на поиски большой идеи, если у вас ее нет. Креативные лидеры выдвигают мелкие идеи, пусть потребители развивают их сами.
• Перестать создавать новое – начать создавать актуальное. Нужно создавать то, что решает реальную проблему.
• Улучшайте навыки коммуникации и повышайте социальную активность.
• Развивайте гибридные скилы на стыке технических и гуманитарных дисциплин. В большой цене теперь «люди-гибриды», или по-другому — «соединители миров». Решая задачи только с помощью логики, используя стандартные ходы и приемы и игнорируя интуитивный потенциал, способность действовать творчески, вдохновенно, по наитию, мы часто упускаем эффективные решения. Но используя осознанность, мы запускаем алгоритм собственного кодового мышления, проектируем познавательные механизмы, которые задействуют наши сильные стороны, весь мыслительный и эмоциональный потенциал».

Я сформировала 16 рекомендаций для карьеры будущего, но мой главный совет – будьте любопытными, не бойтесь пробовать и не бойтесь ошибаться. Любопытство – это то, чему не учат. Более того, против него направлена наша система образования – она отбивает любопытство напрочь. Наше общество часто живет «на оценку». Нам внушают, что ошибки – это плохо, ошибок надо избегать. Но чем больше ты избегаешь ошибок, тем меньше ты пробуешь, и в итоге твое мнение сужается до точки зрения.

Я советую людям, чтобы их мнение не схлопывалось в точку зрения. Без широкого кругозора и постоянного выхода за его пределы никакого чуда не произойдет.

Фото IT-проекта *покатепло