На недавнем совещании руководителей выступил с небольшим сообщением об организации работы. Чем разнятся большое и маленькое предприятие, большая и маленькая организации? Каковы их отличительные признаки? Рассмотрим на примере аналогии с военным делом.

Вообще, по сложности управления фирмы, производственные предприятия можно разбить на следующие уровни:

1. Индивидуальный предприниматель (ИП).
2. Небольшой кооператив или малое предприятие.
3. Большое многофункциональное предприятие.

Аналогично, в военном деле:

1. Отдельный самостоятельно действующий воин, индивидуал – народный мститель времён войны. Или, как там у Райкина, среНДЕвековый рыцарь лет пятьсот назад.

2. Партизанский отряд.

3. Армия. Регулярная армия.

Отличительный признак пункта 3 в обоих перечнях – не только количество людей. Не только наличие специализированных групп, отделов и подразделений. В небольшом ИП (партизанском отряде) также, как и в большом многофункциональном предприятии (регулярной армии), есть специализированные подразделения. Например, пара продавцов, сторожа и прочее в ИП (разведка, хозяйственно-кухонный блок и прочее у партизан).

Важнейшие отличительные признаки большого предприятия (армии):

1. Наличие чётких регламентов и правил взаимодействия подразделений предприятия (уставов, правил взаимодействия армейских частей и подразделений).
2. Полная ответственность руководителя подразделения любого уровня за деятельность и результаты подразделения.

Правила взаимодействия подразделений предприятия. Для рыцаря они в принципе не нужны, с кем взаимодействовать-то, не отдавать же себе самому приказы и распоряжения (разве что лошади, “но-о-о, пошла, родимая…” ). Для партизанского отряда и малого предприятия – собрались втроём (впятером, вдесятером), и решили, куда двигаться. В конце концов – выбрали атамана на сходке и пошли гурьбой выполнять его распоряжения. Для большой же организации решения – только на основе действующих правил и регламентов. Иначе – авантюры, шаги в сторону, неэффективные действия и развал. Пока есть правило, регламент – неукоснительно исполняй. Можешь критиковать, но исполняй, пока оно не отменено и не изменено.

Ответственность руководителя. Руководитель подразделения – главный по соответствующим функциям и результатам на предприятии. Компетентно представляющий и реализующий свои решения, опираясь на мнение и работу специалистов подразделения. А когда принял решение – отстаивай его перед другими работниками и подразделениями предприятия, перед вышестоящим руководством.

Но, дорогой руководитель, бывает, что результат твоей разъяснительной работы и отрицательный. Бывает, не согласно с твоими доводами руководство, менее компетентное в данной специфике. Причины – разные. В том числе и некие высшие соображения, заставляющие вышестоящее начальство, организацию идти не по предложенному тобой пути. Тогда уж соглашайся и принимай. Доказывать и спорить можно до принятия окончательного решения. Потом – выполняй. Независимо от личного согласия-несогласия.

Будучи молодым, уже достаточно квалифицированным специалистом, я предложил своему программистскому руководству «умное и красивое» решение в проекте автоматизации Барановичского хлопчато-бумажного комбината. Руководство отдела приняло к сведению предложение, но избрало иной, как мне виделось, более примитивный путь реализации задачи. Мои «убедительные» доводы и аргументы не приняли. Пошли путём, назначенным свыше. А по прошествии полугода оказалось, что реализованное на практике решение прекрасно принято специалистами, работавшими в цеху и на обслуге компьютерной техники. Моё умничанье при его реализации привело бы к недопониманию и необходимости переучиваться работникам, отвлекаясь от нормального технологического цикла. Опытный, мудрый руководитель предвидел заранее то, что я из-за отсутствия жизненного и производственного опыта, знания конкретной ситуации смог понять только через месяцы и годы.

Возвращаюсь к упомянутому в начале поста совещанию руководителей. В течение предшествующей недели имели место два прецедента, заставивших напомнить всем командирам приведённые два принципа работы большой организации.

1. Есть у нас руководитель сбытового подразделения, Михаил Викторович. Эффективный, авторитетный, пользующийся заслуженным уважением. И есть одна стандартная процедура, регламент работы с заказчиками. Своего рода миниCRM, требующий чёткой, последовательной отработки всех своих клиентов. Так вот, по решению Михаила Викторовича, «решили не отрабатывать каждого по процедуре, так лучше». Результат – небольшая потеря рыночных позиций.

2. Молодой руководитель умными и профессиональными действиями постоянно обеспечивает хорошие результаты управляемого подразделения, чем подтверждает свой профессионализм. При проработке рыночной политики, видя ошибки вышестоящего руководства (такое тоже бывает, чего уж там ), предложил правильное решение по формату сайта предприятия и размещению информации на нём. Но этому вышестоящему руководству нужно было, понимаете ли, быстро. «Вчера». Потому, «давай-ка мы скопируем аналогичную информацию с другого нашего же сайта и временно разместим на новом». И нет ничего более постоянного, чем временное. Несколько месяцев болтался в инете сайт подразделения в недоработанном виде. Повторюсь. Ты – руководитель подразделения. Следовательно, ты – самый компетентный человек в компании по своему кругу вопросов. Так и отстаивай своё мнение, добивайся принятия правильного решения. Не удаётся убедить – иди к руководителю своего руководителя и выше. Так работает эффективная организация.

Результаты чёткого исполнения регламентов и правил. Являюсь председателем Совета Директоров акционерного общества. По закону и по внутренним регламентам приходится проводить различные собрания акционеров и руководителей общества. Вроде, протокольные, скучные. Но понимаю, что они необходимы по представленной выше аналогии «партизанский отряд – регулярная армия». Некоторая предопределённость, изначальная предсказуемость течения событий на предприятии – показатель чёткости, отлаженности производственных процессов. Класса, в конце концов. Творчество должно происходить и происходит на уровне инициативных предложений и проработки решений в подразделениях, в специально собирающихся инновационных группах. Возможно, с участием руководителей всех уровней. На уровне руководства – утверждение результатов творчества коллектива, его спецов. Творчество – обязательно. Но и с обязательной структурной, регламентной огранкой результатов творчества. Иначе получим бурление, превращающее структуру предприятия в хаос. Приводящее к анархии в управлении.

Повторяю изложенное около года назад:

Во время любой масштабной войны в тылу врага действуют партизанские отряды. Большие отряды и маленькие группы, состоящие буквально из нескольких человек. Командир партизанского отряда может действовать по наитию, безо всяких правил и регламентов. Его главная задача – бить врага. Успешные выживают, неудачники и отряды с неграмотным руководством погибают. Естественный отбор производит вражеская оккупационная армия.

Июль 1944г. Парад партизан в освобождённом Минске.

Но наступает время, и оккупированная территория освобождается. Враг отступает. Партизанские отряды вливаются в состав регулярной армии. И в этот период происходят интересные события. Бывшие “самостийные” командиры (судья и прокурор в одном лице) со своими отрядами вливаются в состав регулярной армии. И вынуждены подчиняться чётким законам её жизнедеятельности. Армейское руководство не может, не имеет права допустить необоснованную гибель своего подразделения (в том числе и бывшего партизанского отряда). От всех требуется чёткое выполнение уставов и соблюдение армейских порядков. И это справедливо, так как в партизанском отряде люди рисковали собой, своими жизнями. Проиграл – погиб. А в регулярной армии после их гибели и поражения на участке фронта гибнут и соседние подразделения. Тратятся большие усилия и ресурсы на восстановление линии фронта. Ответственность за это несёт вышестоящее армейское руководство.

Но в регулярной армии бюрократию на верхнем уровне руководства также не разведёшь – нужно оперативно реагировать на все изменения фронтовой ситуации.

Так и в бизнесе. Пока вы делаете своё дело самостоятельно – никакой бюрократии и проволочек. Вы рискуете своими финансами, своей маленькой группой или собой лично. Когда вы реализуете проект в составе большой компании, вы рискуете не только и не столько собой. Финансы, оргресурсы, имидж большой компании на рынке, её надежды на рыночный прорыв – вот чем вы рискуете. Соответственно и спрос с вас поболее. И отчётность требуется, само собой.

Имею массу историй, в том числе и из собственного опыта, когда недостаточный предварительный анализ и контроль исполнения стали причиной гибели проекта. Гибели партизанского отряда в составе компании. Отряда, жившего по своим независимым партизанским законам. И не исполнявшего корпоративные правила и регламенты.

Меня спросили: «В большом бизнесе – сотрудники и менеджеры – это солдаты и мл.оф.состав. И мы все ждем приказов и смотрим на главнокомандующего. Куда он поведет армию. Какая же тут инициатива?»

Отвечаю. Вы опять перегибаете. Есть такой пример из истории. Огромная армия первого канцлера Германии Отто фон Бисмарка была чрезвычайно успешной. Причина – отличное сочетание уставов и регламентов армейской жизни с одной стороны и инициатива солдат и офицеров на местах в своих подразделениях. Можно было даже нарушать устав, если боевая обстановка требовала соответствующих оперативных действий.

Вывод. Работа предприятия по чётким регламентам и правилам приводит к нужному результату. А если ответственность, чёткость и дисциплина его лидеров и работников сочетаются с постоянным творчеством – к прорывному успеху и известности.

Адам Палюхович

Блог автора