Сергей Вардомацкий управлял небольшой компанией с офисом в коттедже, а сейчас HQSoftware расположена в двух офисах и насчитывает почти 100 сотрудников. Переход от маленькой команды к средней повлек определенные проблемы, и чтобы их решить, понадобились совместные силы CEO Сергея и внешнего консультанта по организационной эффективности Дениса.

Теперь Сергей и Денис рассказывают, какие ресурсы привлекали для решения проблем, и какие мероприятия проводили для сплочения команды HQSoftware.

— Сергей, ты решил изменить вектор управления компанией. Как именно?

Сергей, CEO HQSoftware

— Пока компания маленькая, ею руководить очень просто. Можно подойти к разработчикам, поговорить с ними, общаться с клиентами, управлять проектами. По сути, нужны просто технически грамотные разработчики, с которыми ты можешь прямо разговаривать о том, что нужно сделать.

Люди теснее общаются, знают личные проблемы друг друга, вы команда. Когда компания начинает расти, нужно многое делегировать, появляется больше людей, которые принимают решения. Причем решения важные. Разработчик - о том, как ему выполнить конкретную задачу в рамках архитектуры, архитектор - как ее построить, менеджер проекта - как ему правильно решать проблему клиента, начальник над менеджерами - о том, как обучать менеджеров.

Можно оказаться в ситуации, когда нанимаешь хороших сотрудников, а ничего не получается. Нужно либо вручную продолжать управлять, а у тебя уже слишком много людей и несколько уровней подчинения, либо искать причину, почему квалифицированные люди не могут сделать работу хорошо. А для начала разобраться, что же такое «хорошо». Для разных людей это понятие, применительно к конкретным рабочим ситуациям, означает совершенно разное. К примеру, для разработчика - красивый код, для бизнес-заказчика - цена функций и возврат на инвестиции в решение. Да и для двух разных разработчиков «хороший код» может быть очень разным.

Это ключевой момент перехода от небольшой компании к средней. И дальше появляется мысль, что нужно выстроить бизнес-процессы.

Если мы пойдем по классической литературе по менеджменту и будем решать вопросы управления компанией через процессы, то мы получим огромное их количество и много бюрократии. Появятся журналы учета согласований журналов учета. В ряде организаций такое серьезно есть.

— Денис, ты выступил в роли консультанта, когда эта проблема появилась. Откуда возникла идея о культурном коде? Как стало ясно, что он нужен?

Денис, консультант по организационной эффективности

— Идея появилась после обсуждения с Сергеем того, что с ростом компании все сложнее формировать и поддерживать отношения с коллегами. Семейная культура, которая сложилась в первые годы существования компании, стала размываться с приходом все большего количества людей. По сути управление культурой – это возможность создать в компании такие правила поведения и отношения коллег друг к другу, которые обеспечат комфортную и эффективную рабочую атмосферу и сплотят сотрудников. Тогда мы решили собрать эти правила в культурный код.

В первую очередь культурный код - это резюме принципов поведения и «правил игры», которые разработаны самими же сотрудниками. Разработанный командами сотрудников из разных отделов, он создает общую для всех канву ожиданий друг от друга в таких областях, как, например, поддержка коллег или командная работа. Мы часто предполагаем, что означает для каждого из нас  поддержка, но если мы зададим этот вопрос десяти сотрудникам, мы получим десять разных ответов.

Поэтому прояснить эти понятия и закрепить их - шаг к созданию общего понимания желательного и ожидаемого поведения.

Я предложил Сергею рассмотреть проект по созданию и внедрению культурного кода для удержания сотрудников и повышения вовлеченности и удовлетворенности.

— Денис, как велась подготовка ко внедрению кода?

— Мы разработали план внедрения «культурного кода» и начали работу. Сначала на летнем корпоративе собрали команду из 50 человек - рабочую группу - и сформулировали основные принципы совместной работы. Для примера, несколько из них: “Как мы поддерживаем друг друга», «Как мы развиваем навыки», «Как мы понимаем, что сделали работу хорошо».

Далее мы сформулировали миссию и ориентиры развития компании, а также описали портрет «идеального сотрудника». После этого остался один шаг – выбор и описание ключевых компетенций. На этот шаг всегда тратится очень много времени: здесь выбираются самые важные для развития компании навыки. Каждый из них команда внедрения описывает и согласовывает со всеми сотрудниками компании.

После этого были 2 месяца пилотного внедрения, когда сотрудники замечали и поощряли целевое поведение друг друга.  Мы добавили целевые навыки в процесс performance review, чтобы уделять внимание их развитию. В процессе найма новых сотрудников мы проговариваем элементы культурного кода и проверяем, что помимо технических навыков кандидаты обладают наиболее значимыми для нас софт скиллами и разделяют наши ценности. Это часто более важно, чем технические навыки, так как они должны быть “по умолчанию”. Мы практически всегда работаем в команде, поэтому софт скиллы настолько важны.

— Есть мнение, что такой подход направлен на то, чтобы люди больше работали сверхурочно. Сергей, что скажешь?

— Да, говорят, мол, вы в рамках такой культуры заставляете людей овертаймить, но смысл как раз в обратном.

Овертаймы это последствия ошибок - любой героизм это ситуация, когда кто-то закрывает чей-то косяк. Культурный кодекс предназначен для того, чтобы мы делали меньше ошибок, соответственно будет меньше овертаймов. Например, поможет ориентированность на результат: менеджер проекта заранее подумал, что может быть архитектурная проблема, тимлид увидел и заранее сообщил.  Разработчик сам тоже не молчит и ждет до релиза, а идет и говорит, что задачу неправильно оценили.

У нас такое было: сообщили об ошибке за 4 месяца, мы ее в спокойном режиме решили и уложились в дедлайн, без героизма. Ошибки и овертаймы всегда будут, это часть жизни, но их будет меньше. Вообще мы тут не любим героизм, хотя любим героев. Потому что мы хотим, чтобы все было спокойно, планомерно и вовремя. Мы и так живем в очень нестабильном бизнесе, процессы гибкие, потому что нет ничего фиксированного, и все время боремся с неопределенностью. Культура эту неопределенность уменьшает.

 

 

— Сергей, а что особенного в коде HQSoftware по сравнению с другими?

— Мы не стремились сделать ничего уникального, мы стремились сделать то, что многие компании уже сделали давно. 

Мы начали с того, что открыто сказали людям о проблемах с культурой. Собрали всех и сказали, что планируем проблему решать вот так и вот так, вот наш план, что думаете? Проявили на тот момент еще не обозначенную ценность - прозрачность. Мы должны сами соответствовать своей культуре, и тогда ей будут соответствовать все остальные без лицемерия.

Чтобы всем собраться и обсудить проблему, нужно было снять какое-то помещение. Все было занято из-за выпускных, и на выбор был только Хилтон. Мы проявили гибкость и сняли вертолет в авиамузее - пришлось потратить больше времени, конечно, но это стоило того.

В этом больше эффективности и пользы. Мы сделали таким образом, что деньги ушли туда, где они намного важнее - на поддержку и развитие музея. Мы приняли прагматичное бизнес-решение, где максимизировали полезность и для себя и для общества. Это тоже как отражение нашей культуры.

— Чего вы ожидаете от культурного кода?

— Мы ожидаем того, что нам нужно будет писать меньше правил. Это очень прагматичная штука, это не только для того, чтобы сотрудникам было уютно работать среди красивых плакатиков с фразами из кодекса. Это бизнес-инструмент, который позволяет делать меньше правил, меньше ошибок, и больше удовлетворять и сотрудников и клиентов.

Это инструмент для сведения вместе интересов клиента, компании и сотрудников. Быть хорошим местом работы полезно для бизнеса, и не потому, что конкуренция на рынке бешеная, а потому, что это повышает эффективность.

Читайте статьи первыми в нашем Telegram-канале!

Подписывайтесь на наш Instagram!