Как оценить эффективность затрат на внедрение информационно-управляющей системы? Этой теме был посвящен бизнес-кейс, над которым в сентябре-октябре предложили поработать своим посетителям известный российский интернет-ресурс E-xecutive и портал FD.ru (журнал "Финансовый директор").

Лучшее решение, по мнению авторов кейса, предложил Сергей Дмитриев, CEO компании "Веспол" (www.vespol-soft.com).

И поскольку эта тематика - выбор корпоративного ПО, его внедрение и оценка эффективности - на сегодняшний день является самой обсуждаемой в кругах заказчиков и разработчиков, "КВ" решила опубликовать условия кейса и текст решения, признанного победителем.

На наш взгляд, в этом решении предлагаются некоторые нестандартные подходы к анализу обозначенной темы.

От редакции: Сергей Дмитриев на протяжениие многих лет является автором "Компьютерных Вестей", и его материалы по этой тематике уже неоднократно публиковались на страницах нашей газеты.

Содержание кейса. Проблема

Крупная российская компания решается сделать глобальный шаг по своему IT-перевооружению и установить мощную дорогостоящую ERP-систему. Как ее руководству оценить все выгоды, которые принесет внедрение? И стоит ли вообще проводить это внедрение?

Речь идет о достаточно крупной компании, имеющей сложную структуру собственности и управления. В состав компании входят несколько обособленных структурных подразделений или даже отдельных юридических лиц, территориально расположенных в нескольких регионах России.

В подразделениях имеются исторически сложившиеся и отличные друг от друга информационные системы управления, в т.ч. системы, отвечающие за управление финансами. При этом единая автоматизированная система управления отсутствует. Компания имеет возможность и активно использует в качестве источника для привлечения финансирования внутренний рынок ценных бумаг; активно выстраивает современную систему своего управления и планирует в ближайшие 3 года выйти на IPO.

Совокупные годовые затраты на содержание всей IT-инфраструктуры, в т.ч. затраты на поддержку различных автоматизированных систем управления, превышают $1 млн.

Финансовый директор совместно с IT-директором прорабатывают инициативу по внедрению единой информационной системы управления для всей компании. Для проведения защиты этой инициативы финансовый директор принимает решение провести оценку эффективности затрат на внедрение новой информационно-управляющей системы. Предварительная оценка стоимости системы - $5 млн. и 2 года внедрения.

Предложите варианты проведения подобной оценки: опишите ключевые факторы (данные), которые будут учтены в оценке, и методы ее проведения. Расскажите возможные сильные и слабые стороны подобной бизнес-инициативы, с точки зрения ее дальнейшей защиты на Совете директоров.

Оценка эффективности затрат на ИТ-проект должна быть не прогнозной, а плановой

(Вариант решения кейса от Сергея Дмитриева, признанный лучшим)

Начнем с задачи кейса. В тексте просят предложить варианты проведения подобной оценки (эффективности затрат на внедрение): описать ключевые факторы (данные), которые будут учтены в оценке, и методы ее проведения, а также рассказать возможные сильные и слабые стороны подобной бизнес-инициативы, с точки зрения ее дальнейшей защиты на совете директоров.

Если говорить о первом, т.е. расписать параметры оценки, то здесь сразу надо отметить, что на сегодняшний день нет общепринятой методики оценки. Поэтому если это критично, то такую оценку надо заказать у специализированных консалтинговых компаний. Проблема только в том, что они, как правило, ориентируются на определенные ИТ-системы. Другими словами, получается так, что выбор информационной системы при таком развитии событий надо делать до оценки ее экономической эффективности. И самое главное - по сложности и трудозатратам такая оценка может стоить столько же, сколько сам проект внедрения.

Второй выход - сделать такую оценку самим и примерно, ориентировочно, на уровне разумного минимума. Благо, статей на эту тему много, в том числе и здесь, на сайте Сообщества. Как правило, затраты складываются из приобретения железа, обновления, если надо, сетей, приобретения софта, его установки, обучения персонала, кастомизации софта, плюс затраты на запуск в эксплуатацию и сопровождение - в общем, все, что составляет совокупную стоимость владения (ТСО). Плюс в последнее время сюда добавляют расходы на предварительную работу с консалтинговыми компаниями, если они привлекаются.

Следующие чувствительные моменты, за которые могут зацепиться на совете директоров. Из текста кейса видно, что финдиректор и ИТ-директор объединили свои усилия, чтобы внедрить единую информационную систему для всего предприятия. Но дело в том, что в последнее время такой подход не очень приветствуется. Например, предприятие убирает все локальные системы и ставит одну общую, что, кстати, не так уж и просто. Но потом в силу тех или иных причин разработчик исчезает - или прекращает свою деятельность, или его покупает более крупная компания - и компания-пользователь выпадает в осадок, поскольку поддерживать систему уже некому.

Поэтому в последнее время более оптимальным признается комбинированный подход, когда одни функции решают одни системы, другие - другие. Это как бы лоскутная автоматизация, но на новом уровне, с единым центром интеграции информационных потоков. Отсюда, ведущие компании сейчас усиленно работают над ПО промежуточного уровня, так называемой бизнес-шины, с помощью которой осуществляется интеграция разнородных приложений. Это оказывается гораздо дешевле и проще. На сегодняшний день, насколько я знаю, в этой области работают и SAP, и Oracle, и Microsoft, но уже готовое решение есть, вроде бы, только у Oracle. Плюс стоит посмотреть у "Галактики" систему "Ранет" с тем же назначением.

Следующий момент - я бы рекомендовал рассматривать этот проект именно как инвестиционный и поэтому закладывать горизонт планирования не 2 года, а 5 лет, как это обычно делается. 2 года - очень рискованный срок, очень маловероятно, что за это время проект уложится и в сроки, и в объемы. Понятно, что руководство хочет результат, и как можно быстрее. Но надо с самого начала вести к тому, чтобы оно понимало всю серьезность этой работы.

Отсюда следующее предложение - в планировании проекта рассматривать его как постоянное направление работы, а не как дискретный проект. Что здесь меняется, попробую показать на следующем примере: у вас указана общая сумма проекта - 5 млн. Сумма, кстати, неплохая, потянет уже и на SAP. Но это при дискретном подходе. При перманентном лучше будет привязать затраты по ИТ-проекту к общему бюджету и вывести некий процент. Это можно сравнить, и, кстати, неплохо работает для руководства, с бюджетом на рекламу. Есть задачи, есть бюджет, и никто не говорит, что это когда-то будет заканчиваться. Реклама проводится всегда, и ИТ-работы тоже будут проводиться всегда. И вопрос не в том, чтобы растянуть проект, он в любом случае будет ориентирован на пятилетний срок, а в том, что затраты будут всегда. Чем больше внедрено, тем больше затрат на сопровождение.

Могу привести даже данные бенчмаркинга - "ожидаемый рост ИТ-затрат для Российской Федерации в 2007 году прогнозируется в районе 10-12% от общего дохода" (статья Армана Гаспаряна "Взгляд в ИТ-будущее: на чем делать бизнес?").

И далее, если проект будет рассматриваться как инвестиционный, то можно применить к нему общую схему оценки инвестиционных проектов. Высший класс, конечно, привязаться к скорости генерации дохода, связанному капиталу и операционным расходам, но, в принципе, подойдет и описание локальных задач - типа сокращения времени выполнения типовых операций, складских запасов, незавершенного производства и т.д. В Интернете много таких цифр, надеюсь, их не очень сложно найти

Еще один момент - необходимо разработать два документа. Один - постановка задачи, где прописываются бизнес-процессы, а второй - ТЗ, где детализируются уже технические вопросы. Очень важно, чтобы система автоматизировала именно бизнес-процессы, а не отдельные задачи. Например, если будет поставлена задача автоматизировать выписку накладных или счетов, то это будет локальная задача. Она тоже принесет пользу, но, с точки зрения возврата инвестиций, ее ROI будет не такой высокий, как если бы ставилась задача автоматизации бизнес-процесса "Продажи". Таких процессов не очень много, несколько основных - продажи, закупки, производство, доставка, логистика, подготовка к производству. Последнее самое критичное, поскольку это самый нерв всей системы, который недооценивают, увлекаясь складом и банковскими выписками. В подготовке производства сходятся продажи, закупки, конструкторская и технологическая документация, плюс планирование. Здесь происходит преобразование информации от клиентов к заводу.

Еще один подход к оценке эффективности - попытаться не прогнозировать будущую эффективность, а запланировать ее. Например, задать, что с внедрением (всей системы или отдельного модуля) объем продаж должен увеличиться на столько-то процентов, средняя норма прибыльности не ниже рыночной и т.д. Т.е. поставить это как задачу, которую нужно решить. Но это потребует слаженной работы всех подразделений, что, с другой стороны, как раз может очень даже понравиться совету директоров.

Ну и, естественно, что весь ИТ-проект как инвестиционное мероприятие делится на этапы, итерации, крупные и более мелкие, и выделяются контрольные точки для оценки выполнения хода работ и для оценки затрат и возврата инвестиций. Очень важно при этом, что итерация завершается не по завершении запланированных в ней задач, а по времени, выделенному на ее реализацию. Как бы там ни было, заканчивается срок, заканчивается и итерация, проводится анализ и намечаются задачи следующей итерации с учетом результатов предыдущей. Это тоже очень хорошая характеристика проекта для совета директоров, которая существенным образом снижает большинство рисков - предметных, организационных и финансовых.

Послесловие

Что удивительно, в дискуссиях по содержанию кейса, которые развернулись на сайтах организаторов - www.e-xecutive.ru (www.e-xecutive.ru/workshop/newfolder8354/article_5807) и www.fd.ru (www.fd.ru/cases) - вдруг обозначилась, казалось бы, забытая тема о том, что лучше - писать ERP-систему самим или покупать готовую.

Стас ВЛОДЫЕВСКИЙ